这是公司组织的管理者培训的课程笔记内容。
什么是绩效管理
管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的目标制定、跟进辅导、绩效评估、 结果应用，使得绩效提升的持续循环过程。
做「目标管理」与「绩效管理」的初衷
- 对齐目标：本质上，人才是公司的资产，对人力资源的投入是公司的一种投资 行为，需要周期性地进行 “复盘”，看看投资组合是否最优，按事情的必要性、优 先级、长短期价值预期、不确定性 …… 等进行评估，审查回顾是否投资在高价 值的事情上。并通过关键路径、关键结果来对齐具体的行为和预期的结果。
- 能力提升：业绩是展现能力的重要因素，清晰的绩效评估可以让员工获得相对 准确的职业晋升预期，做得不好也能获得比较及时的反馈
- 公平认可：让高绩效和低绩效员工、高绩效团队与低绩效团队都能浮现出来， 让优秀的员工 / 团队被看见、被认可
「目标管理」与「绩效评估」的关系
OKR 是绩效评估的定性输入，不直接考核「OKR 的达成率」，而是综合考虑员工为团队做出的贡献 / 价值是否达到当前职级的要求和预期。
- 每个人 OKR 的难度不同，OKR 评分不能直接反映绩效结果的价值；
- OKR 之外的事，如果对于部门目标有价值贡献，也应该被认可
绩效评估内容
绩效 = 结果 + 行为
| 维度 | 考察内容 | 应用方式 |
|---|---|---|
| 结果 | 为团队做出的贡献 / 价值是否达到当前职级的要求和预期 | xx% 权重 |
| 行为 | 做事情的方式是否符合公司倡导的行为导向 | 调节因素，影响员工晋升和任命 |
note 对于一家商业公司来说结果导向是非常必要的，在我看来应该结果部分应该占到 90% ~ 100%。
业绩结果的评估标准
业绩结果：是指在考核周期内，为团队做出的贡献 / 价值是否达到当前职级的要求和预期。
Tips：
- 与员工当前职级要求和预期比：工作产出应该符合岗位、职级的预期要求
- 评价实际为团队做出的贡献 / 价值，而不是 OKR 的完成率（综合考虑目标挑战性、结果的价值贡献）
绩效评估要点
- 日常充分收集信息，尽量追求评估公平。
- 不吃大锅饭，个体之间拉开差距，基本符合正态分布比例。
- 双线汇报的员工，实线上级需参考虚线上级的评价，给出最终评价。
- 上级需要参考合作方反馈时，可以增加「邀评」。
- 由直接上级选择邀评人（建议 1 ～ 3 位合作密切的同事，人数不宜过多）。
- 邀评人提供合作反馈，信息仅开放给评估人，不开放给员工。
绩效结果的应用
- 有限的资源向绩优的员工倾斜（晋升、调薪）
- 绩效不佳的员工，讨论制定明确的改善计划，或调岗 / 汰换